針對萬達的快速擴張，資金流量迅速增長，王健林還設計出了獨具競爭力的“資金流滾動資產”的模式。

在投資方面，形成了兩成自有資金、六成銀行抵押貸款和兩成第三方投資的形態；在業態方面，售出的35物業，主要是住宅、寫字樓和社群商業，此舉的目的在於保持現金流的充裕，而剩餘的25自持，這部分可以在等待增值的同時，享受租金收入。

2008年美國次貸危機爆發，中國經濟出口引擎熄火，中央政府決定，採用財政擴張政策刺激經濟發展，國家拿出“四萬億”來刺激經濟。

此時，貨幣政策相對寬鬆，加之危機波及領域甚廣，地方政府希望把手中的土地儘快“變現”，而銀行一樣希望有大主顧多多貸款的局面開始形成。

當時，銀監會每個月都會盯著銀行的放貸指標，看其是否達到了基準線。

如此，當一些大房地產開發商有申請貸款的需求時，他們基本是“二話不說”。

王健林很好地抓住了這個歷史性的擴張機遇。

“這樣的機會以後還有嗎？”

他曾在一次演講中談到當時的危急時刻，“很多人被形勢嚇怕了，不敢將專案攬入懷中，萬達2009年年初又乘勝追擊了十幾個，土地的價格低得驚人.”

萬達當時在上海和南京這樣的大城市拿地，價格低到了每平方米1000多元，而2009年的開盤價，便是其拿地價的十幾倍。

這簡直是馬路上撿錢！後來王健林說：“一個企業步步踩準不太可能，多數時間都是在平均線上，但關鍵幾步你就拉開距離了.”

美國的次貸危機，波及了全世界範圍內的眾多領域，大部分行業受其影響巨大。

不過，睿智的王健林卻依託於此迅速發展萬達，使其發展曲線呈現出“v形”，快速將原本一直領先它的大公司拋在身後，這樣的結果實在驚人。

除了在發展上大步邁進，萬達還得到了一個利好訊息，即住宅房地產的風險和劣勢開始凸顯，而商業地產卻在對抗經濟週期、增加就業和創收等方面逐漸顯現出強勢之態，政府和業界對其看重程度激增。

換言之，王健林當初設定的發展戰略，實在太明智了。

他說：“說我們是前瞻性強也好，蒙的也好，萬達這一次踩準了點.”

其實，王健林能做出如此正確之舉，與其始終盯住政策關係密切，此可謂與時俱進，與時偕行。

王健林知道，萬達在2008年以後能進入成長的快車道，除了政策因素，還有另外一個特殊原因：“我們的人才團隊在2009年開始發生質的變化.”

這一年，萬達吸納了更多高階職業經理人。

“這幾年萬達並非線性發展，而是細胞分裂，1個變2個、2個變4個.”

在華高萊斯副總裁公衍奎看來，萬達這家“最有中國特色、最與中國節奏合拍、最亢奮的公司”，是最能將這幾年中國地產的發展狀況呈現出來的。

中國商業地產聯盟秘書長王永平說：“萬達更標準化，執行力更強，在外人看來和萬達似乎只差了一點點，但是就是這一點點就差了很多.”

這一階段，萬達得以迅猛發展，還得益於以萬達城市綜合體為主要形態的萬達模式十分契合地方政府的口味。

萬達這種綜合開發模式，體量大，投入大，對本地經濟的促進作用十分明顯，同時萬達廣場引入眾多國際和國內一線品牌，往往又提升了城市的整體形象，因此他們有充分的動力尋求和萬達合作。

每年，都有眾多地方政府絡繹不絕地前來萬達尋求合作機會。

萬達模式成了萬達集團發展的重要槓桿，避開了眾多開發商爭破頭皮爭奪住宅地塊的市場紅海。

顯而易見，在與各個地方政府打交道過程中，王健林和他的萬達集團不再如其他地產那樣，只是“龍套”角色，而是將話語權和主動權牢牢握在手中。

在與地方政府的合作中，專案不斷變大，佔地面積從幾百畝到幾千畝，建築面積從幾十萬平方米到上百萬平方米，投資金額從幾十億到幾百億，商業廣場、購物中心、旅遊文化、度假區等概念不斷被植入到萬達模式中，由此，萬達的第四代產品——萬達城，正在逐步形成。

萬達模式的優勢，在拿地和土地價格上體現得最為明顯。

一般來說，萬達的專案都被地方政府列為重點招商引資專案，故此一切手續都是大開綠燈，甚至於，不少地方政府會在土地出讓時設定特殊條件，以實現“定向出讓”。

在二三線城市，萬達若是做專案，所拿到的土地的價格通常比周邊專案低30%，有時會更多。

而個別三四線城市，甚至還會誇張地給萬達“返現”，即返還土地出讓金。

此舉的目的似乎可以淺顯地理解為——一切為了留住萬達。

2010年，萬達的“土地倉庫”中有1976萬平方米土地，投入的資金為300億元，如此折算的話，相當於1500元平方米，的確是“白菜價”。

在地產市場上，萬達“低價拿地”已經是公開的秘密，這也是萬達的“核心機密”。

當然，萬達也給大力支援自己的政府以良好的回報，“憑藉著萬達的執行力，從拿地到開發，我們能實現在18個月內開一個萬達廣場.”

王健林的這般底氣，對政府構成了極大的誘惑力，而一旦萬達廣場落成，對當地經濟的帶動作用到底有多大，也是不言自明的。

一般來說，萬達從拿地到開工，大概耗時4個月，而至正式開業，通常都控制在18個月。

萬達始終努力維繫“建成即開業，開業即旺場”的格局，這也是其能一直受政府青睞的原因之一。

萬達內部嚴密的管理體系，包括把專案模組化分解，層層確定責任人，萬達長期以來形成的合作伙伴關係，包括建築、原材料供應、招商等體系，都使萬達的擴張有固定的套路，有跡可循。

在萬達的訂單模式中，基本不會出現關於單個專案的租金水平的商談，因為這太過耗時，如此，“平均租金”成了最普遍的洽談方式，按照全國城市綜合實力水平大致分為三等租金，以此來加快招商談判速度。

萬達對商業地產開發程序的嚴格控制是它始終能夠穩踞龍頭的重要原因。

18個月的開發週期，保證了企業的高速運轉，而且每一個專案各個階段的時間都把握得恰到好處。

由於和地方政府的合作建立在彼此互惠的基礎上，所以合作協議一旦確定，地方政府在徵地、拆遷、三通一平、配套基礎設施和公共服務方面，也會有強烈的動力與萬達集團配合，這是“萬達速度”的一個保障因素。

而每次在專案啟動後，土建、招商、裝修等各個鏈條都必須開始進入倒計時，時間即是18個月。

工作需要一樣樣有條不紊地推進，節奏環環相扣，責任細化到每一位員工，絕對不允許出岔子。

萬達這種軍規式的管理，目的就是要讓所有員工都清楚，“晚上陪客戶喝酒到凌晨3點”，絕不能成為第二天上班遲到的理由。

嚴格的管理，加上萬達在發展中集聚了“得天獨厚”的優勢，其在商業地產領域的優勢也愈發明顯起來：政府支援、選址優勢、規模優勢、商戶資源優勢、商業模式優勢，這一切都令萬達的商業地產平臺越來越廣。

在保證建好的萬達質量第一的前提下，萬達從建設到招商，也是極為看重速度的。

當拿到專案後，規劃方案也會同步進行，緊隨其後的所有專案規劃都等於上了“流水線”，按照標準一步步走下去。

在進場、裝修等事宜方面，萬達的每個團隊都會“上綱上線”：第一，所有主力店（核心客戶）的合同均在開工前簽完；第二，超市和餐飲的合同，必須在施工圖完成前簽好。

能夠做到這種成績，萬達憑藉的是自建規劃設計院、商業管理公司和自己的開發公司，繼而實現了“上中下”遊的完美結合，互為犄角，繼而慢慢形成一個完整的產業鏈。

萬達的“18個月”開業準則，是萬達速度的一個明顯標誌。

王健林規定，若是未能在18個月內完成，要對專案總經理進行問責。

迄今為止，萬達共開發了近百個專案，唯有昆明的一個專案未能達標，最終此地的總經理被開除。

一直以來，在穩健的基礎上，王健林總是強調速度：“萬達必須再快一點，必須要快.”

直至今日，萬達的管理團隊成員個個隨時待命，繃緊神經，已離開萬達百貨的總經理丁遙，曾有一年內開設20多家百貨店的輝煌戰果。

萬達之所以講究快速，在王健林看來，是因為如果專案同期開業，會造成一定的社會影響力，便於專案營銷，並贏得廣泛的社會支援。

在短時間內，快速聚集人氣，培養消費群體，為專案奠定堅實的基礎。

兵貴神速，用在萬達的專案上最合適不過。

而專案的同期開業，也便於企業交接管理，同時，既會快速回籠資金，對地方政府官員政績和城市形象的提升也有著莫大的幫助。

當然，究其根本，所有的益處都會迴歸到萬達身上。