萬達依託大連，成為大連住宅地產的王者，然後開始了其全國性的商業擴張。

王健林踩準了這些關鍵節點，使得萬達在房地產開發商中脫穎而出，成為具有全國性影響的知名開發商。

其實，王健林很早就把視野瞄向了全國。

早在1993年，他就開始嘗試在廣州開發房地產專案。

在那個年代，民營房地產企業跨區域開發還非常罕見，廣州工商部門甚至不願意受理萬達分公司的註冊，王健林迫不得已，透過借用當地某華僑開發公司開展業務，雖然過程一波三折，但走向全國一直是他的夢想。

王健林後來回憶說：“萬達集團最早出去搞跨區域發展，第一站在廣州就不成功，是跟別人合資做一個什麼專案，我們佔小股份，別人佔大股份，投資了2個多億，但是，這小子把我們的錢投進去他自己拿著錢就跑了，我們當然先起訴，告狀，慢慢把公司接過來，再補錢進去，實際上我們還算不錯了，最後沒虧損，但只賺了幾千萬.”

真正讓王健林走向全國的，是萬達的商業地產模式。

從2001年開始，王健林的萬達集團以商業單體的方式勇往直前，衝向多個城市中心，其具體的表現形式就是萬達大樓或萬達廣場，而每個大樓或者廣場都要配備大型超商、電影院線、商鋪以及美食城，在商業地產領域的發力使得原本寄居一隅的萬達集團，開始在業界初露鋒芒。

萬達廣場在其發展過程中，出現過三種業態。

第一代商業地產稱為單店。

顧名思義，一個單體建築內囊括了全部業態，總面積在5萬～6萬平方米，具體的操作流程是：先建造一座商業大樓，萬達集團會利用大樓的第一層開設一些精品店，第二層開設超市，第三層開設傢俱店，第四層則是電影院等，此種模式的代表作即是長春萬達商業廣場、青島萬達商業廣場、南京萬達商業廣場。

第二代產品有所升級，稱為組合店。

這一產品產生於2003～2005年，它是由多個單體店組成，面積一般在10萬～15萬平方米，包含百貨、超市、影城等近10種業態，此種模式的代表作有天津萬達廣場、南寧萬達廣場、武漢萬達廣場等。

在這期間，為了吸引更多的消費者，萬達集團的第二代模式開始嘗試多元化發展，不斷引進電玩、百貨、餐飲等新業態，更重要的是，萬達開始注重自己商業地產的規模。

之前追求快速的萬達，逐漸將“做大”列為專案的重點。

在這個過程中，萬達考慮更多的是萬達廣場的實用性和圈地性，吸引不同需求的消費者都來購物，是萬達廣場的目標所在。

這種組合式的商業發展模式，開始正式走進城市人民的生活，為萬達集團聚合了不少消費人群，也為萬達商業地產的品牌效應打好了基礎。

萬達的第三代是城市綜合體，也被稱為hopsca——h是酒店，o是寫字樓，p是公共空間，s是購物中心，c是文化娛樂休閒設施，a是公寓。

城市綜合體，是萬達集團的核心競爭優勢，是一站式消費場所，全方位滿足人們的消費需求，等於重新創造一個城市中心。

此模式的代表作，是上海萬達廣場、北京萬達廣場、寧波萬達廣場、成都萬達廣場等。

在萬達廣場第三代商業模式中，萬達集團還建立了室內步行街，讓幾大主力店鋪圍繞著這個步行街佈局，而不再是各守一方，這是萬達集團在商業地產設計上的一大創新。

至2005年，萬達商業地產的第三代產品——萬達城市綜合體模式，已經逐步走向成熟，而萬達也開始了向全國範圍迅猛擴張。

“如果說第二代的管理模式是出於對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出於對商業規模更深的認識.”

王健林如此評價說，“萬達的成功主要是商業模式的成功，也是投資模式的成功.”

從第一代的單店到第二代的組合店，再到售賣寫字樓、公寓，萬達在產品鏈上做到了相互支撐，組合發展，這樣的良性鏈條，令此模式遵循著良性發展的脈絡，逐步提升著商鋪等的升值空間，也助推著萬達扶搖直上。

開啟萬達的官網，首先看到的是之前由王健林提出的萬達發展口號：“一座萬達廣場就是一個城市的中心.”

王健林曾表示，萬達集團旗下的萬達廣場不僅有五星級酒店、商業中心、公寓、寫字樓、住宅樓，還有電玩城、健身中心、國際電影城等。

可以說，萬達廣場已經做到了集購物、娛樂、休閒等多種功能於一體的綜合型商業中心。

從2000年開始轉型做商業地產，到2005年萬達城市綜合體推出，歷時5年時間，萬達完成了一個漂亮的轉身。

彼時，在萬達內部，已經沒有多少人再懷疑商業地產的價值，而王健林沖向全國舞臺的心情也日益迫切。

在這個過程中，王健林對政策變化的把握和市場趨勢的判斷，均展現出非同尋常的遠見和領導力。

客觀地說，到2005年，萬達集團已經在全國享有極高的知名度，並且其第三代城市綜合體模式已經成熟。

不過，在全國開發商陣營中，萬達的實力和影響仍遠不及萬科，甚至不及2007年上市的碧桂園。

然而，王健林發揮極致的融資能力，使萬達集團一直快速擴張。

到2007年，萬達集團已經在全國擁有數十個萬達廣場，在商業地產領域遙遙領先。