轉眼到了九月份，又到了每一年，工廠該做預算的時候了。
景天的一個朋友，前幾天在飯局上，還問景天“聽說你們工廠還做預算，現在很多小工廠都沒有做預算的，那些老闆也沒意願做預算”。
景天道“每年都做，前幾年就開始了，習慣了”
景天的另外一個朋友笑道”我也看了不少廠子做預算的，不少工廠 做預算就是在走程式，純粹只是為了應付老闆，隨隨便便做，第二年把預算束之高閣，“
”我從來不要求財務做，反正我心裡有本大賬，關鍵資料門清，你們是來真的？”。
景天大到“自然是來真的，用處很大”
景天工廠的預算之所以做的有用，主要是由景天這個老闆親自主導的，而且工廠的預算做的準，沒有那些臭毛病，景天曾經在工廠乾的那幾年的經歷起到了關鍵作用
景天當年在工廠裡，當銷售員的時候，就看到了傳統預算其中的弊端。
作為銷售，他的體會最深刻
有的產品的生產，預算做的少，結果需求大，他們作為銷售，找到了客戶，一問沒貨了，單子就飛了
煮熟的鴨子飛了，每次都讓他恨的牙癢癢的，生產部門，輕飄飄的一句沒貨，就應付過去了
可是自己開發一個客戶要花不少成本，做不成生意，自己的提成就少了，那是一張張百元大鈔啊，就這樣從眼前溜走了
由於預算不行，經常還會出現，有不少品類飾品出現嚴重積壓的情況，這時老闆為了減少庫存，讓銷售領任務，把這批貨賣出去。
出現擠壓說明需求少，不能根據市場的變化減少，還按照老一套，為了安全生產那麼多，最後擠壓了，就說明不好賣，這時又推給自己這些銷售，更是讓人厭煩
景天當時並不瞭解預算的概念，也是沒事時，在和財務部門交流的過程中，才發現這些問題都是預算走形式，不準的問題造成的。
出現庫存積壓，是沒有能夠預算好第二年的銷量，進而沒法預算相應的產量
為了降低缺貨的風險，就盲目增加產量結果。
過於保守的經營理念和預測資料的不準確，導致了庫存商品的擠壓。
也增加了積壓商品所沉澱了貨幣資金。
不僅影響了工廠資金的週轉，還增加了商品的各種沉沒成本
如果把生產積壓商品的資金存到銀行裡，一年還有五六個點的利息，虧大了。
貨物積壓的越多，毀損滅失的風險也越多
放的時間越長，越賣不出去，越不值錢。
然後庫存積壓多了，庫存的費用也越高，庫存費用佔有的貨幣資金，也就是現金，同樣是可以投銀行的吃利息的，如果拿這筆錢放在銀行裡面，也是一筆不小的收入
預算做不好，別人的問題，最後是自己這個做銷售的買單，還帶來這麼多沉默成本
就因為預算不準，又帶來了這麼多，經營，銷售，財務和倉庫方方面面的問題
也是從那時起，景天心想，等自己有了工廠一定做好預算，對工廠的各個部門都有好處
所以對於景天來說，當年併購這家工廠
自己接手工廠的第一步，就嚴格的要求財務開始做預算，自己主導，要求企業其他部門全力的配合。
在景天的親自監督下，有了業務部門的配合，每次財務做的預算，資料準確，對於企業，起到了很好的指導效果
現在景天的工廠已經形成了慣例，每年都是在9月份開始做第二年的預算。
預算有個前提，就是預則立，不預則廢，既然是預算，職責預算的時間那就要放在被預算年度的前面，有時間準備
等到第二年，過完年，二三月份再做的時候，生產經營都幹了幾個月了？還有什麼意義呢？
雖然有的工廠是當年年初，做全年的預算，不跨年度，但是效果都不好
為了有充足的時間，景天要求，必須要在前一年的9月份就開始做第二年的預算，這樣才能遊刃有餘，不至於手忙腳亂。
預算的流程如下，9月份開始預算工作，財務部門製作預算模版，提供業務資料表模版，給到各個業務部門
各部門按照業務實際填寫模版資料，銷售部門複製銷售預測表，人事部門準備人力資源預計用工表
各部門資料填好後，匯總到財務部
財務部匯總業務資料，按照以銷定產的原則，確定第二年的產量，並根據公司全年生產形勢，拆解到各月
有了產量資料，結合工廠BOM表，就可以倒推出需要採購的原材料
最後匯總各部門資料，得到預算的資產負債和利潤表和現金流量表，預算的初稿正式完成
等到10月份出第一版預算完成，併傳送給老闆景天和各部門負責人
為了保持足夠的利潤，景天會適當調高銷售部門的指標和費用部門的費用
將這些資料再發給各部門負責人，這時老闆和工廠各業務部門負責人的博弈開始了
經過一番討價還價之後，各部門負責人和老闆景天都認可了業務指標和費用指標
銷售部門負責人，簽署銷售軍令狀之後，這是他們獎金裡，銷售完成率那個數字的基礎
同時銷售部的業務人員也要簽署相應的責任狀，這直接影響到未來的銷售部門的業績和考核。以及獎金的發放。
有了定稿的基礎資料，財務部門會根據調整後的資料，再出第二版定稿的預算，在11月底完成
預算是以銷定產的，而不是以產定銷的，最終的邏輯，是銷售拿到了訂單，你才能預計你明年銷售多少產品的數量
每年年末商品的庫存資料都是第二年年初商品的期初庫存資料
期初庫存加上預算的銷售量，然後減去下一年年末，預留的5%的安全庫存量，就是工廠需要生產的產品的數量
第二年估算銷售的商品的品類和數量，都有了
結合每個商品的BOM表，就是物料清單，Bill of Material，英文縮寫為"BOM"
就可以推算出生產這些商品需要採購的原材料的品類和數量及金額。
比如玉鐲加工，一個玉鐲需要多少克玉料？玉料的損耗是多少？，加起來就是需要採購的原材料
生產一件產品，除了採購原料，還要生產加工
工人用多長的時間加工，工人的小時工價是多少，工人的成本也出來了
工廠除了直接用於生產商品的原料成本和工人成本，還包括廠房租金。等等，為所有商品服務的成本，也要分配到明細商品裡面
這樣需要生產的產品的數量，需要調動的資源，和對應的資金，就全部預算出來了
這就是財務預算和業務預算的完整邏輯
景天工廠，現在預算水平很高，也很流暢，充分的指導者企業第二年的經營，沒有流於形式，也是一步步做起來的
一開始在做預算的時候，景天採用抓大放小的策略。
財務是作為預算編制的執行者，整個思路是由景天提供的，景天作為工廠的大老闆，深刻的理解自己工廠的生產邏輯，
而且財務由於職能受限，很多時候，沒有辦法弄到各業務部門關鍵的資料，核心資料。
景天這個大老闆，就去協調各個部門去配合。
比如，配方的資料需要生產部提供給財務，損耗率的資料需要質檢部提供，其他部門也有自己的資料
產品第二年底，安全庫存的比例，要由景天這個大老闆進行拍板
所以在財務是在景天的指導下逐步的推進的。
景天除了抓大，還有放小
電費，水費，折舊費用這些都是要分攤的資料，很難有統一分攤的標準
不生產一段時間，積累各項生產資料，沒有辦法得到分攤係數。
景天當時剛接過工廠，工廠沒做過預算，這些資料都沒有
景天當即決定，用所耗用的原材料的金額進行分配，
這是景天經營管理的理念，就是二八原則。
很多工廠把八成的精力花在只能帶來兩成收益的事情上，不值得
費用分攤就是這種事情，佔的金額小，影響小，要是較真起來，花的精力多，收效甚微
產品的成本，要抓住生產原料的金額，這才是是大頭，
在一般生產製造型企業中，生產原料的金額，佔總成本的比例，往往都在百分之八十以上
至於水費，電費，一分攤也沒有多少
如果想管理水電費等間接費用的浪費，可以透過升級線路等方式，進行主動進行維護，損耗自然降下來了，比花大量的時間找生產因素分解，划算的多
即使採用資料分析，也不是使用分解的方法，也是採用總體的資料分析，每月總的電費除以總的產量，得到一個資料，這樣來判斷是否與變化過大，作為預警
一旦發現異常，立即安排，工廠電工不斷的巡檢，把老化的線路及時進行更新，自然而然。電費的損耗就下來了。
後面就一直按照這個思路做了下來。
今年到了做預算的這個時間點。
景天再次把財務，生產部門，銷售部門，人事部門等，全部召集在一起，進行開會。
財務在這邊做的也久了。一直按照景天的方法推進
今年為了體現自己的價值，提了一點建議，在現在預算的基礎上再增加一點任務，做點不同的，做滾動預算。
景天把維持公司的健康發展作為第一要務，並沒有覺得員工閒著，看不習慣，然後找各種理由加任務
在景天看來，如果公司發展平穩，員工不忙才是好事，他最不喜歡，折騰別人，最後折騰自己
財務負責人，為了維護自己的地位，總要做點什麼出來。啊
這次就在會上向景天提出，老闆，增加做滾動預算的事情
景天雖不是專業的財務人士，但對滾動預算門清
他在企業培訓的實戰課程裡，學過了
景天沒事的時候，就透過飯局，外出考察或者參加課程，拓展了自己的管理技能，包括企業經營，方方面面的知識
雖然財務希望能為公司做一份貢獻，卻沒有得到其他部門的負責人員的回應
眾人都漠然了
原先只是做第二年全年的預算，為了第二年預算準確，對大家已經是一種很大的考驗
這些年，完善下來的預算就已經很詳細，很複雜了，需要花費了大量的時間。
採用滾動預算，更精細化的管理，對其他人是一種更大的壓力
財務提出滾動預算，名義上也是為了總體的利益
其他人只能默默無語，等著景天的表態。
景天並沒有打斷財務經理的話，示意他接著說
說說滾動預算的好處和不好的地方。
財務經理詳細列出了滾動預算的方式，方法以及優勢和劣勢。
財務經理想要每三個月做一次滾動預算
年初定的資料到第二年的預算資料，每個月都有對應的實際的資料，都不一樣
三個月做一次預算修正，把當時的實際資料，作為新預算資料的基礎，重新開啟一輪新的預算。
這樣可以更準確的預測需要生產的產品和需要採購的物資。
景天先是對做財務做了表揚，向眾人說道“你能始終保持學習的心態，知道不斷地學習，提升自己的專業水平，同時能夠為公司著想，這點非常好。”
然後景天話鋒一轉，談到了滾動運算的事情。
景天道“我在其他的公司也有看到過有人做滾動預算。但是效果並不理想，憑空的增加了資源和時間的消耗，最終出來的結果並不如人意，產生的經濟效益，遠遠低於管理成本的增加”
景天繼續說道“財務是也是對的，但是更精細化的管理，需要增加管理成本，我們老闆作為經營者，同時要考慮管理的收益和成本。”
“滾動預算不錯，但是管理成本也上去了。”
“如果使用滾動運算的話，3個月一次，一年四次，就相當於增加四倍的工作量”
“按照經驗，得到的可能只有10%的提升，而且人員倦怠，效果未必會提升，這點是得不償失的。”
景天再次重申道“，在最近幾年內，在工廠生產模式沒有質的變化以及資訊系統全面進化的情況下，滾動運算，暫時處於凍結事項，何時啟動？由我來確定。”
“滾動的預算最大的作用，是調節當期的變化，其實以我們的工廠來說，在目前市場環境下，每年的淡季，旺季在目前看來是非常的穩定的。即使做滾動預算，無非還是按照這個趨勢去做，意義不大”
景天對於業務的瞭解，也讓他做出了正確的選擇
業務是財務的底層邏輯，很多人強調業財融合，並沒有把財務提升到應有的高度，只想著讓他們多點事，最後畫蛇添足
很多老闆，覺得買了財務的勞動力，花了錢，花工資的勞動力就應該拼命的壓榨，財務自己給自己加任務，也不管成本收益，立馬答應。
這對於景天來說是做不到的，只想一味壓榨員工的老闆，不理解生產運營的機制，反而會給自己帶來不必要的損失
有了景天的排班，大家的心也安來下來。
按照駕輕就熟的預算流程推進，眾人感嘆老闆知識的廣博和英明
預算也開始正常的往下面推進了
景天在工廠管理中保持抓大放小的策略，尊重二八定律，注意新建議的成本效益原則
以保持工廠的有序穩定執行為原則，不折騰員工，反而能最大程度的提升員工的貢獻，不折騰工廠反而讓企業蒸蒸日上
好的預算需要一個準確的基準資料，需要對於經濟形勢的預測，來預估增長的點數
準確的基準資料，工廠可以提供，預測增長的資料就要花費心思了