當時的私營企業，對政策的變化尤為敏感，他們焦急地關注著社會各界對經濟體制改革的爭論，中國的經濟發展在此時遇到了瓶頸。

***在1992年的南方講話成為一個轉折點。

講話精神一掃淤積的政策陰影，極大地鼓勵了改革開放的步伐，推動了市場經濟的發展，“姓資”還是“姓社”的討論不再成為企業發展的一道門檻，私營企業的經營空間有了更大的提高，而國企改革開始了艱難的探索過程，打破了過去公有制佔絕對優勢的局面。

一些企業早在20世紀80年代就開始嘗試股份制改革，並取得巨大成功。

王健林也渴望改制，期待對企業擁有完整的掌控權。

這種掌控權建立在所有權基礎之上，而不是經營責任制基礎之上。

沒過多久，命運就把他想要的東西拋了過來，即上級股份制試點的決定。

當時，絕大多數企業的負責人思想上都偏向保守，他們對股份制的理解還欠缺深度和廣度，都不願意將自己經營的國企變為股份制公司——他們認為，如果改制企業，就失去了體制的依靠，相當於放著好好的“鐵飯碗”不要，偏去“要飯”。

細細想來確實如此。

如果企業經營得好，自然沒什麼大問題，褒獎贊揚一股腦襲來；換句話說，一旦沒有經營好，就要為企業的虧損埋單，落得顆粒無收的下場，何苦去冒這份險呢？抉擇的意義，往往在此時凸現出來。

王健林聽到這一訊息後，不禁大喜，他意識到機會來了，於是積極地申請這一名額，希望能將西崗區住宅開發公司改成股份制公司，如果改革成功，早先所面臨的難題迎刃而解，寄人籬下之狀隨即消失。

國家體改委和大連市體改委看到了王健林的積極態度，加上很多國有企業都不希望改變公司現狀，同時王健林領導的公司做得有模有樣，成績一目瞭然，也就給了他一個名額。

如此，王健林成功獲得了對公司進行全面體制改革的機會。

這是王健林人生中決勝的一步。

獲得這個名額後，西崗區住宅開發公司被“大連萬達集團股份有限公司”代替。

籌措資金置換了國有股份後，王健林正式成為公司的所有人和控制人，這是一次歷史性的變化。

今天來看，王健林的這次改制意義再怎麼強調都不過分，從此以後，萬達可以擺脫束縛，參照市場規律，按照王健林的意志，在更廣闊的商業海洋裡搏擊。

這次公司名稱的變化，遠非表面看起來那麼簡單，畢竟體制不同了，所有權利的分配也隨之不同。

從這時起，更名後的大連萬達集團股份有限公司將不再受限制，它將插上自由的翅膀，展翅遨遊於蒼穹之上，王健林本人，也正式開啟了屬於自己的萬達時代！成功改制後的萬達，成了王健林實踐夢想的舞臺。

野心勃勃但對商業歷練不深的王健林，也跟隨著當時的風潮，試圖走一條多元化的道路。

他投資了製藥廠、電梯廠，甚至還有變電站裝置，不過，由於合作伙伴或專業化程度不夠等原因，這些產業和投資都以失敗告終。

當然，這些經歷並非完全沒有價值，對於一個善於思考的企業家來說，對失敗的反思有利於讓他領悟商業執行的深層邏輯，提高風險識別和機會判斷能力。

多元化的暫時失利，讓他看到專注某個行業的價值，因此，此後的一段時間，王健林拒絕了去內蒙古買煤礦、搞投資的建議。

他堅持紮紮實實做實業，在熟悉的房地產領域精耕細作。

而憑藉著在大連本地豐富的人脈資源以及不斷積累的經驗和資本，在房地產領域，萬達集團做得紅紅火火，逐步成為大連首屈一指的地產開發商。

發展越迅猛，隨之而來的問題也就越多，這是考驗企業的關鍵期。

1996年初，穩健發展企業的王健林，未雨綢繆，針對業內質量低劣、面積短缺、欺騙銷售的普遍現象，在全國房企中率先提出“三項承諾”：第一，保證不滲漏；第二，保證房子面積不短缺；第三，自由退款。

三項承諾，在當時中國國內房地產市場上引起的爭議和影響力非常之大，為此，大連市政府曾專門下發檔案，號召全市建設系統向萬達集團學習。

巨大的影響力也確實給王健林帶來了意料之中的成功。

截至1998年，在大連市，萬達年銷售額近30億元，佔據全市房產市場25%的市場份額，萬達帝國，就在這一片呼聲之中慢慢崛起了。