如果說，進駐文化產業是王健林心底的“愛國之夢”，稍顯“任性與奢侈”，那麼以地產為基，無限發散，看上去便自然而然了。

剔除了住宅和商業樓宇銷售這塊萬達收入和利潤的核心來源之後，萬達以商業地產面貌經營的幾大業務板塊，包括萬達百貨、萬達院線、量販ktv、萬達酒店等其實都是商業地產的衍生品，不過，這些衍生品更符合公眾認知的商業地產形象。

然而，這些業務板塊在整個萬達集團的收入中佔比都不高。

2013年，即便處於商業運營核心位置，商業管理公司的業績卻十分不盡人意，租金加上物業管理費的總收入也不過億元，勉強佔到總體營收的2%。

此外，作為萬達的主要業務鏈條，文化娛樂板塊中的院線、ktv及《華夏時報》，還有酒店、百貨等其他板塊，加起來僅佔整個集團收入的15%，這似乎說明，萬達的商業地產模式在收入貢獻上並不理想，如果不依靠住宅和商業樓宇銷售收入來輸血，萬達模式自身的可持續發展將存在嚴重挑戰。

那麼，如何把這幾大業務板塊做紮實，提升營業額和利潤，讓萬達商業地產更加名副其實？這對王健林來說具有重要的戰略價值。

在某種意義上說，萬達百貨一直是王健林的心病。

萬達百貨是中國最大的連鎖百貨企業之一，擁有高階奢華店、精緻生活店、時尚流行店和社群生活店4種形式，在全國已有83家。

萬達百貨看起來雖然體量不小，但其經營狀況並不如意，始終難以走出虧損的窘境。

2013年，萬達百貨雖然有億元的營收，增幅也達到39%，但也僅僅完成了原定目標的91%，而且淨利潤不增反減，虧損的局面進一步惡化。

一直以來，遭受電商衝擊最嚴重的還是傳統的百貨業。

王健林在2014年的上半年報告中，雖然仍提到萬達百貨未來可能透過併購擴大業務，但是中國百貨業從2002年開始出現的關店熱潮始終未曾停下來。

2014年4月至6月，曾經顯赫一時的百盛百貨、中都百貨、摩登百貨以及新光百貨等共計8家百貨接連陷入關門停業的窘境。

到了7月，廣東湛江王府井百貨也難逃厄運，實際上，這家百貨只開業不到2年的時間。

2013年，萬達打破線下百貨的常態，開闢萬匯網，以此帶動線上零售業的發展，引入了電商和o2o。

萬達方面認為，造成百貨業不景氣的原因，一是全國範圍內的百貨行業基本都陷入泥潭；二是萬達百貨自身的調整。

事實上，萬達百貨始終在傳統百貨的範疇中尋找轉型，只是未見方向。

萬達百貨是為了萬達廣場而生的。

隨著2005年萬達城市綜合體模式的確立，萬達開始快速地在全國範圍內擴張。

萬達廣場的主力門店必然需要一個百貨業態，萬達廣場的開發速度太快，原本曾與萬達集團合作過的百貨公司，比如新世界百貨等跟不上萬達的節奏。

但對萬達來說，大型超市和百貨商店這種主力店的存在，是構成萬達商業地產的重要部分。

為了全國各地萬達廣場有統一的定位和形象，萬達也不能選擇那些區域性百貨公司合作。

在這種壓力下，2007年以後，萬達集團就開始組建自己的百貨公司。

萬達百貨原來的名字是萬千百貨，2012年改名為萬達百貨。

縱觀萬達百貨多年來的業績，可以明顯看出其經營之路異常不順。

2012年，中國連鎖經營協會發布“2012中國連鎖百強”排行榜，萬達百貨的單店盈利能力遠不及百盛、銀泰、王府井等，排位自然靠後。

事實上，萬達百貨有些先天不足。

站在經商的角度，一家百貨店想要有好的業績，首先要有足夠的人氣，因此門店要選址於人流密集的區域，也就是城市的核心商圈，但是反觀萬達廣場，有些無論從相對地理位置還是輻射的人群範圍，都不太適宜開設百貨店，或者說必須依賴比較長時間的人氣培養才行。

從功能定位而言，萬達廣場立足於購物中心的功能，而萬達百貨也是如此，這就意味著二者的定位有所重疊。

據中聯購物中心發展委員會的資料顯示，國內發展較優的購物中心正在藉助專賣店和集合店的組合替代百貨主力店功能。

比如像服裝類業態，服裝品牌商是萬達店面的主力需求者，但萬達自身並不擁有任何服裝品牌，正如萬達公告透露出來的資訊，萬達百貨在全國佈局還不夠完整，品牌定位不清晰，高度依賴物業方的租金優惠或者減免，除了擁有相對充裕的現金流外，尚無法給集團帶來實質性的盈利能力。

在這種結構性困境下，萬達百貨管理層一直人事動盪。

2011年8月，前萬達集團招商中心總經理張華容接任萬千百貨副總經理一職，上任兩個月後，便宣佈離職；2012年5月，蘇傑接下萬達百貨常務副總經理一職，此前，他是金鷹商貿的副總裁，然而，工作4個月後便悄然離開萬達百貨；同年9月，又有一員大將離職，他就是萬達百貨副總經理趙潤濤；同年年底，萬達百貨總經理丁遙宣佈離任。

高層的不斷離職，讓王健林苦惱不已。

一位接近萬達高層的人士透露：“現在的經濟環境下，萬達百貨已經完成了其歷史使命，也到了進行轉型和調整的時候了.”

萬達百貨正從多個層面進行調整。

從組織架構而言，萬達百貨著手調整總部的營運中心，將原本獨立的招商和運營二合一，並組建了3個事業部負責每一大區，專管各區和直屬門店，由此確定了三級管控架構，即總部、區域和門店。

在2013年的工作會議上，王健林花了大量時間對萬達百貨作出具體部署：降低零售業態的比重，尤其強調減少服飾類的佔比，轉而在生活類業態上下工夫，如時下熱門的美甲、書吧和教育培訓等專案，以此豐富萬達廣場的業態種類，吸引更為廣泛的消費群體。

此外，還要求減少業態重疊，進而提高不同專案的收益。

為了踐行新的工作部署，在2014年的第三季度，萬達集團從萬達廣場二樓入手，大力度減少服飾類業態，增加生活服務類業態，並且以新開業不久的大連高新和宜興的萬達廣場作為試點，進行小範圍推廣，最終的效果超出預期。

調整後的萬達廣場二樓客流比未調整的客流量增加10%以上，銷售額增加8%。

隨即萬達集團提出新的要求，在2014年第四季度後開業的萬達廣場，將會全面取消二樓的服飾業態，力求在2015年前完成已開業的72個廣場二樓的業態調整。

此外，萬達集團還將目光鎖定在綜合兒童業態上，此業態在日本、韓國已經悄然興起，內容雖不夠豐富，但發展勢頭良好，中國國內尚未有人嘗試這個專案。

儘管已有公司表達了想與萬達就兒童業態合作的意向，但為了達成更好的效果，萬達最終決定自己進行研發。

萬達廣場兒童業態將包括零售、遊樂、教育及美食，兒童業態的加入將會大大提升萬達廣場的粘性。

王健林還曾努力想把萬達百貨推向資本市場，但由於在租金方面和萬達集團存在複雜的關聯交易，同時其盈利前景不容樂觀，而國內上市通道又如此擁堵，萬達百貨上市被迫擱淺，可想而知，萬達百貨離資本市場似乎越來越遠了。

從萬達集團的戰略層面來說，王健林十分需要一個成規模的、健康的萬達百貨，只有這樣，才能把萬達商業地產的形象做得更為實在。

因此，萬達百貨一直作為萬達集團的五大戰略行業之一，但隨著越來越激烈的同業競爭，零售業態的變化，再加上電子商務的衝擊，萬達百貨的發展前景越發模糊起來，甚至在未來，百貨將會從萬達廣場中消失。

的確，隨著萬達集團向文化旅遊方向轉型，萬達百貨在集團中的地位越來越不重要，在某種意義上說，其已經成為萬達商業帝國的雞肋。

如果未來萬達承受資金鍊壓力，需要收縮資產負債表的話，萬達百貨將是率先被調整的部分。