隨著商業地產的繁榮，國內的很多投資商開始從住宅地產轉到了商業地產上，而這一轉變的背後，隱藏的是商業地產高層管理人員的“人才荒”。

萬達集團在商業地產上取得了不俗的業績，其人才數量令業界的其他企業萬分羨慕，再加上萬達集團出於對人才的需求建立了專門培育人才的“萬達學院”，這樣一來，就導致很多企業都想在萬達集團的人才庫中分一杯羹，導致的結果是：萬達集團的高層管理者僅在2011年便被其他企業挖走了十多人。

面對眾多人才被挖走的現實，不少人為萬達集團的前途擔憂，覺得其發展會因人才的流失而受到一定影響。

對此，王健林表示，雖然萬達集團的人才被挖走了，但萬達集團不會因此而受到任何影響，因為萬達集團已經建立了強勢的品牌，這一品牌是別人永遠也挖不走的。

隨著經濟全球化的推進，很多企業都走出了國門，其產品在推向世界市場的同時，企業管理者們也都意識到了一個問題——企業不能僅僅賣自己的產品，更要賣自己的品牌。

因為品牌是企業的核心競爭力，只有品牌過硬，產品才有可能得到消費者的認可。

王健林十分重視企業的品牌。

他認為，如今已經進入品牌競爭的時代，品牌已經成為這個時代的鮮明特徵。

企業沒有建立自己的品牌是很危險的，沒有品牌的競爭也是無力的，無法在與競爭對手的博弈中取勝。

而只有樹立了自己的品牌，才有機會與競爭對手一決雌雄。

王健林說，萬達集團建立品牌的過程有一些獨特，因為其品牌是靠“做傻事”換來的。

這要從三個小故事說起。

第一個故事：20世紀90年代，萬達集團在大連拿下一個名叫民政街小區的專案，萬達集團十分重視該專案。

那時，國家對居民住房的質量標準有5個，包括國優、省優、市優、優良、合格，而萬達集團決定將這個專案做到市優標準以上。

是時，萬達集團已經和4家施工單位進行了交涉，可並沒有達成協議，因為這4家施工單位都不同意做到市優標準以上，只同意做到合格的標準。

王健林覺得這十分奇怪，問他們原因，他們對王健林說：“國家規定，市優標準只給1平方米2元的獎勵，而省優標準只給1平方米4元的獎勵。

但是，慢工出細活。

如果真正將專案做到市優標準，其所增加的成本是1平方米10元，而將專案做到省優標準，所增加的成本就是1平方米20元.”

王健林聽到這裡，立即決定打破這一規定，將市優標準給的獎勵提高到1平方米10元，而將省優標準的獎勵提高到1平方米20元。

可是，當他將這一決定告訴省委後，省委的有關負責人說，這樣做違反了國家規定，王健林卻說：“我們做的是好事，我們是按照自己的規定，自己給施工單位增加1平方米10元、1平方米20元，這又有什麼關係呢？”

最後，經過協商，省委也認可了王健林這種自己貼錢的“傻帽”行為。

這4家施工單位得知王健林自己貼錢給獎勵後，紛紛表示會將專案做到市優標準以上。

由於這4家施工單位在做工程時十分認真，所以當專案做完後出現了這樣的情況：50%的大樓達到了市優的標準，50%的大樓達到了省優的標準，還有兩棟樓被遼寧省評為了1991年的樣板工程。

做這個專案，萬達集團的成本增加了不少，王健林也因此受到了別人的白眼，更被別人說成是“傻子”，做的是“傻事”。

但不能否認的是，這一行為換來了令王健林欣慰的回報：不僅萬達集團的品牌被眾人認可了，萬達集團貼錢做的專案還換來了中國第一個全優質量小區的名號。

當外界聽聞了這些，那些曾經言辭不當之人，唯有給王健林豎起大拇指。

第二個故事：還是20世紀90年代，當時整個房地產行業建的樓房質量都不好，房子經常發生漏水現象。

房子一旦銷售出去，如果消費者對買的房子不滿意，想要退房，房地產商根本不買賬。

不僅如此，很多房地產商還在出售房屋時，在面積上“缺斤短兩”，這使得消費者對房地產公司的印象極差。

而在這時，萬達集團對消費者做出了三項承諾：第一，萬達集團在對消費者出售房屋時，保證不缺斤短兩。

消費者一經發現自己在萬達集團購買的房子存在此種情況，可以向萬達集團索要3萬元的賠款。

第二，萬達集團保證自己的住宅不會發生漏水，消費者一旦發現此現象，也可以向萬達集團索要3萬元的賠款。

第三，如果消費者在買了房子後，對房子不滿意想要退換，可以在竣工收鑰匙的60天內作出判斷。

只要在這個時間段內，消費者可以隨意退換。

王健林的這三項承諾提出後，在房地產行業裡掀起了軒然大波。

很多房地產商都說王健林想出風頭，因為僅僅保證住宅工程不漏水這一項就很難做到。

當時，住宅工程如果做一層防護措施的話，根本無法保證房子不漏水，要想止住漏水，必須在系統層面採取一些措施，並加一些防護工程，而這樣一來，住宅工程的成本就大大增加了，加之即便如此，也並不能保證房屋絕對不漏水。

在這種情況下，王健林仍孤注一擲，打定主意要提高房屋的質量。

他在房屋建造方面做了很多改進，雖然每年依然會有幾戶會因漏水而索要賠款，但在這三項承諾提出後，消費者對萬達集團的品牌產生了極大的信任感，其房屋銷售速度也因此得到了極大的提高。

更讓王健林激動的是，建設部和中國消費者協會等六部委於2000年6月在人民大會堂召開了一次千人大會，參加這次大會的有1000多家房地產公司。

在會上，建設部的發言人專門表揚了萬達集團的行為，並對王健林對消費者作出的承諾給予讚賞。

此時外界才發現，王健林的這三項承諾雖然讓萬達集團建房的成本更高了，但卻贏得了越來越多的消費者對萬達集團品牌的認可，而萬達集團得以在人民大會堂這個莊重的場合、在1000多家企業面前得到建設部的稱讚，同樣是“有價值的品牌”的功勞。

第三個故事：2003年，萬達集團在瀋陽開發了第一個商業地產，由於萬達集團在商業地產方面欠缺經驗，所以在設計方面出現了很大的失誤。

在第一批商業地產中，萬達集團共銷售出300多個商戶中心，可消費者發現自己買下的商戶中心的回報率極低，只有1%～2%，這讓他們對萬達極為不滿。

隨即，來自消費者的投訴、起訴紛至沓來。

其後，經過了市院、省院兩級人民法院的一審和二審，萬達集團為勝訴方，但萬達集團對這些商戶心懷歉意，故此集合所有的高層決策者商量是否要對這300多個消費者負責。

當時，萬達集團中有一些高層決策者認為，公司在設計上的確出現了一些失誤，但既然法院已經判了公司勝訴，就沒有必要再對消費者進行賠償。

再者說，如果真的進行賠償，300多戶商家，會耗費一大筆資金。

不過，還有一些高層決策者認為，從“法”的角度來看，萬達集團不需要對消費者進行賠償，但從“情”的角度思考，萬達集團有責任和義務為消費者的損失埋單，畢竟這個失誤是萬達集團造成的。

一時間，兩方觀點交織在一起，莫衷一是。

最後，王健林拍板，決定對消費者的損失進行賠償。

王健林說，他做這個決定是經過慎重思考的，雖然他明知賠償的話，可能會支出數億元，他更知道，這樣一來，會有很多人在背後說他做“傻事”，然而，如果萬達集團在今後想把商業地產作為自己的核心產品的話，那麼眼下支付的這些錢都是值得的，否則，這一失誤將會成為萬達集團永遠也撫不平的傷痕。

最後，萬達集團為消費者退掉了300多戶商業中心。

當時，萬達集團賣出這些商業中心僅得到了億元，可退掉時卻花掉了10多億元。

如此計算，萬達集團因為“退貨”而損失了大概4億元。

除去這些損失，萬達集團還花費了近6億元重建此商業地產。

代價如此巨大，萬達集團卻因此而得到了消費者的信賴。

與此同時，萬達的品牌也得到了消費者的認可。

從這個角度看，王健林的舉措的確十分明智。

三個故事，反映出的是20世紀90年代之後的王健林，做了很多“賠錢的買賣”，甚至說是“傻事”，可也正是這些“傻事”，為萬達集團贏得了誠信之名，這便是“萬達精神”。