人文精神，著眼未來關於企業文化，無論是對企業管理講得頭頭是道的專家，還是重於實踐的企業領導人，都無法否認它的重要性。

企業文化權威專家沙因這樣定義企業文化：“企業文化是一個公司或者說一個組織在解決外在適應性與內部整合問題時的基本假定，如果它們運作得好，就被視為有效，傳給組織成員，並教授其遇到棘手問題時，如何去思考，如何去解決的正確做法.”

而王健林是這樣定義企業文化的：“企業文化也被稱為組織文化，它是一家公司由自身的價值觀、處事方式、信念等組成的其獨有的文化形象.”

他還說，企業文化是企業的核心價值觀、管理體系、業務流程、改革能力的具體象徵，企業在不同階段，其企業文化會發生一些變化。

萬達集團從創立之初發展到今天，其企業文化就經歷了幾個階段的變化：第一個階段，是公司從創立之初（1988年）到1997年。

在這段時間，萬達集團的企業文化的重心是誠信經營。

誠信經營是自始至終貫穿於萬達文化的一個精髓。

而王健林不止一次對員工講“子貢問政”的故事：一天，子貢向孔子請教如何治國，孔子這樣回答道：“足兵、足食，民信.”

子貢想了一下，接著問道：“不得已而去之，何者為先？”

孔子回答說：“去兵.”

子貢再問：“再不得已而去之，何者為先？”

孔子回答說：“去食.”

最後留下了民信。

這裡所說的民信，就是指對百姓要講誠信。

王健林說，2000多年前，孔子便如此重視誠信，如今企業的競爭越加激烈，企業要想在激烈的競爭中站穩腳跟，就必須重視誠信，唯有此，才能得到消費者的認可。

王健林先後在萬達集團內部提出一系列關於誠信經營的口號，比如，“老實做人，精明做事……讓一切工作成為精品”“誠信就是先付出，並比別人要擔負更多的責任”，等等。

第二階段是從1998～2004年。

在這段時間裡，萬達集團企業文化的重心是承擔社會責任。

1998年初，萬達集團決定走大規模跨區域發展的道路，這是其發展歷史中的一個重要決定，同時也是其發展史上的一個標誌性事件。

因為自此之後，萬達集團開始從東北臨海城市（大連）走向全中國，成為寥寥無幾的全國性房地產企業之一。

也因為這一跨區域的戰略性策略，萬達集團的實力開始以驚人的速度成倍增長。

是時，王健林提出了這樣一個理念：“共創財富，公益社會”。

也就是說，萬達集團在快速發展自己的企業之餘，也要回報社會，主動承擔一些社會責任。

其中，包括一些慈善捐款。

王健林說，企業的捐款額要與自身的規模相符合，規模越大，相對應的捐款額也要越大。

此後，萬達集團每年都將慈善捐款作為一種對社會的責任，而且其捐款額也隨著企業規模的擴大而逐年遞增。

不僅如此，萬達集團所承擔的社會責任除了慈善捐款外，還包括保護環境、關愛員工、誠實納稅等內容。

這些共同組成了萬達的社會責任體系。

之後，雖然萬達的核心理念發生了一些變化，但是，萬達並沒有忽視自己應該承擔的社會責任，依舊把慈善捐助作為自己不可推卸的社會責任。

第三階段是從2005年至今。

在這一時間段裡，萬達集團企業文化的中心是“追求卓越”。

2005年，萬達集團的資產超過了100億元人民幣，其年收入也將近100億元，此時的萬達集團已經成為國內知名的房地產企業。

其時，王健林的一些朋友（其中有很多企業的老闆）都對他說：“你現在賺的錢也夠多了，企業辦得那麼成功，就別那麼拼了，該瀟灑‘走一回’了.”

其實，當時的不少企業老闆都認為賺錢之後就該瀟灑地享受，這也是中國很多民營企業家在創辦企業時所遇到的“天花板現象”。

但王健林認為這種思想不正確。

他和溫州市的市委書記進行了深入交流，市委書記對他說：“在江浙一代，不乏一些千萬富翁，甚至擁有幾億、幾十億資產的企業家也有不少，但是，擁有幾百億資產的企業家卻寥寥無幾。

而之所以出現這種狀況，就是因為企業家將累積財富作為發展企業的終極目標，當自己的財富積累到一定程度，比如幾千萬、幾億或者幾十億後，他們便滿足於自己目前所擁有的財富，開始追求個人享受，失去奮鬥的動力了。

當然，追求個人享受並不能說絕對是錯的，但卻不高尚，而這也正是很多企業成不了大規模的主要原因.”

王健林聽罷，茅塞頓開，他開始研究企業在之後應該走的路線和方向。

經過與萬達集團的其他決策層討論後，他提出了“國際萬達，百年企業”的口號，並表示萬達集團要走國際化道路，向世界上首屈一指的房地產企業學習。

王健林所說的“國際萬達”，主要包括三點，即企業文化、企業管理、企業規模。

首先，企業的文化要達到國際水平，不能止步於國內知名企業這一層面；其次，企業管理也要達到國際水平，因為企業的管理如果不到位，企業是無法發展壯大的；最後是企業規模要達到國際水平，企業不能滿足於自己所取得的成就，不能覺得自己企業的年收入已經近100億元了，就稱得上國際水平了，其實，這離國際先進企業還差得很遠。

所以，企業應該繼續努力，爭取做真正的國際化企業。

“百年企業”主要包括兩點：第一點是追求基業常青。

有員工問，如何理解基業常青？王健林解釋道，在國際上，短壽企業一般指的是存在10年以下的企業，中壽企業指的是存在10年到30年的企業，長壽企業指的是存在30年以上的企業，萬達的目標則是成就百年企業，讓萬達成為名副其實的長壽企業，將輝煌延續下去，做一棵常青樹。

第二點是追求長遠利益。

萬達集團如果想成為百年企業，成為企業中的“常青樹”，就應該將目光放長遠，不能只看到眼前的利益而忽視長遠利益。

萬達集團正是按照這個要求做的，不管是投資旅遊產業，還是文化產業和商業地產，其走的都是追求長期穩定現金流的路線。

毋庸置疑，在萬達集團還沒有成為世界一流企業之前，這個目標會一直伴隨著它。

也正因為萬達集團在關鍵時刻作出了正確的決定，形成了追求卓越的企業文化理念，並樹立了成為國際化先進企業的遠大理想，才成就了今天的輝煌。

相信萬達在這一文化理念的引導下，未來的事業之路必然會越走越寬廣。

從萬達集團企業文化的發展史可以看出，其能取得今天的成就並非一蹴而就，它經歷了很多的波折和變化，而隨著萬達集團的不斷發展，其企業文化之樹也會不斷地茁壯成長。