不管是萬達百貨、萬達院線，還是萬達商業地產、文化旅遊板塊和高階酒店等，這些都是萬達在多元化思維下的橫向發展，機會與風險並存。
事實上，對萬達集團來說，有一個最根本的風險不容忽視，即來自經濟週期或者商業週期的風險。
過去的30年，中國經濟的飛速發展是萬達集團崛起的重要環境因素，未來經濟下行趨勢將同樣對萬達構成致命威脅。
如果經濟趨勢下滑，那麼萬達集團所面臨的風險將是系統性的。
這不僅影響萬達的利潤生命線——住宅和商業樓宇的銷售，也會對萬達的百貨、酒店和文化旅遊板塊構成重大沖擊。
萬達集團的產業特徵和經營體量，都使它和經濟週期的關係更加密切。
而對於中國經濟的發展前景，社會各界的看法頗有分歧。
2012年以來，房地產市場出現了不同的派系，各種爭論此起彼伏，影響深遠。
王健林曾經在無錫萬達旅遊文化城奠基儀式上指責那種唱空房地產的人是別有用心，他對中國經濟走勢十分樂觀，認為中國目前的城鎮化比例才51%，要達到像西方發達國家的城鎮化率即75%左右，意味著還有億人要移居城市，這將釋放巨大的需求，也是中國房地產保持向好的最重要因素。
王健林甚至樂觀地預測，到2022年前後，中國經濟總量將會超過美國，成為世界第一。
正是基於這種判斷，萬達集團才持續保持高投資、高增長的態勢。
但是，2014年的資料卻顯示，房地產市場的衰勢十分明顯，以北上廣深為代表的一線城市交易量下跌接近三成，與此同時，大量的庫存和空置房使得房地產行業普遍資金緊張，有不少開發商因為資金鍊斷裂而破產。
王健林所提及的這些只是理論上的增長空間。
各國經濟發展歷史，像中國這樣持續發展30多年的已經十分罕見，而如王健林那樣設想再順利發展20年的，幾乎是絕無僅有的。
根據國家統計局於2014年7月16日釋出的資料顯示，2014年上半年，商品房銷售面積為48365萬平方米，與去年相比，不增反降%，商品房銷售額為31133億元，同比下降%。
可以看出，房地產的發展形勢有所放緩，投資增速明顯回落。
近些年，商業地產的“***”，包括很多萬達模式的追隨者，比如大悅城、富力地產等商業地產的大量入市，不但延緩了銷售速度，也提高了招商難度，拉低了租金收入，這些都對萬達構成了直接的衝擊。
自2014年6月以來，數十個地方政府都取消了限購措施，而中央政府也透過所謂的定向寬鬆政策，即央行給國家開發銀行的定向降準、再貸款等措施，增加貨幣投放，推進更多棚戶區改造、高鐵等基礎設施的建設。
可以預見，貨幣政策也將逐漸趨於寬鬆。
這對萬達集團來說，不僅短期之內可以降低資金和財務成本，還為旗下的地產等業務提供了支撐。
電子商務帶來商業模式的重大轉軌，經濟週期帶來商業環境的轉換，這些都對萬達商業模式構成了重大的外部挑戰。
對王健林和萬達來說，還有兩項很重要的挑戰是：萬達的管理架構如何維繫效率，萬達股權結構如何支撐不斷擴充套件的商業帝國。
萬達早年的管理模式，基本是參考沃爾瑪而形成的一套運營導向、中央集權的管控模式。
在資產規模和營運規模日益擴大的同時，經營區域不斷得到擴充套件，經營場所卻日益分散，在這般情況下，想要長久立於不敗之地，就不得不對經營管理、組織協調及風險控制能力加以重視。
目前，萬達的核心模組包括戰略管理、投融資管理、財務管理、hr管理、招商管理、規劃設計、工程管理、銷售管理、運營管理、資訊管理等10項核心職能。
萬達的資訊管理系統有基礎設施、資訊門戶和管理平臺，其資訊管理系統涵蓋了招投標系統、專案過程管理系統、運營管理系統、營銷管理系統、財務系統和人力資源系統。
其中，oa系統是萬達集團的協同辦公平臺，主要功能包括文件管理、流程審批管理、新聞公告發布等。
王健林漫長的軍旅生涯，是萬達模組化管理的思想基因，其也塑造了萬達強調執行力的企業文化。
不過，這種管理思路如何適應不同的業務體系，將是一個亟待解決的問題。
電子商務、金融、文化旅遊和海外投資等業務模組，各自都有不同的行業規律，這些行業和之前建立的高度集權的軍事化管控模式未必相容，萬達在管理上必須有所創新，才能跟上業務發展的步伐。
萬達集團擁有十幾萬員工，在全國90多個城市擁有業務，在全世界各地擁有全資子公司，橫貫了商業地產、百貨、文化旅遊、院線、電子商務、投資和金融業務，管理挑戰巨大。
如何在這麼龐大的組織內保持效率、保持創新，而不陷入大公司的官僚主義病症，這很大程度上得益於王健林本人早年的軍旅生涯。
王健林曾經聘請國外知名的管理諮詢公司，為萬達集團調整架構，增加管控和決策的電子化。
正如萬達商業地產在其上市檔案中所表述的：“一方面，跨區域經營受到各地區的經濟、文化發展程度差異影響較大；另一方面，快速擴大的業務規模延伸了公司的管理跨度，從而使本公司在業務持續、快速增長過程中對管理、營運能力的要求大幅提高。
若公司無法在管理控制、人力資源、風險控制、營銷方式等方面採取更有針對性的管理措施，勢必增加公司的管理成本和經營風險，使公司各項業務難以發揮協同效應，對公司未來業務的發展帶來一定的影響.”
根據王健林的公開演講，他已經從一線的管理事務中脫離，主管審計。
不過，也有媒體報道，王健林依然是萬達絕對的核心，萬達的重大決策依舊高度依賴他個人。
因為萬達不是一家公眾公司，外界的觀感也許都是管中窺豹，尚不足以形成定論。
與管理難題相互伴生的是人才瓶頸。
當企業到達一定規模，尤其是涉及眾多行業的集團公司，人才逐漸成為最重要的資源。
王健林表示，為了人才，他會八顧茅廬、十顧茅廬，萬達也會不惜重金。
與萬達集團合作的獵頭公司有50個之多，他們都會為萬達輸送人才。
此外，為解決人才短缺的問題，萬達還成立了“萬達學院”，透過做好培訓，來培養更多的複合型人才。
但是，隨著萬達的業務越來越繁雜，萬達的人才瓶頸依然是業內討論的熱點。
在股權層面，萬達集團是王健林的私人公司，即便萬達旗下的萬達院線或萬達商業分拆上市，王健林依然是萬達集團的控股股東，萬達集團在股權意義上將是一個“家族企業”。
王健林也可以不急於考慮萬達集團的接班事宜，一是他自己精力充沛，還可以為萬達工作很多年，另外他還有一個接班人——他的兒子王思聰。
王思聰在英國接受了完整的教育，是萬達集團的董事，他自己也擁有一家投資公司。
根據公開的說法，王健林給了他5個億讓他創業，如果5個億全部虧損了，他必須到萬達上班。
不過，迄今為止，王思聰的投資效果還不錯，另外，戴著“首富兒子”的光環，透過微博等媒體平臺，王思聰已經積聚了大量的粉絲，並且形成了與公共輿論過招的獨特風格。
這種明星氣質雖然未必符合王健林的期待，但他完全可能成為王健林苦心栽培的接班人，在關鍵的時候接過接力棒，為萬達的未來掌舵。