從1988年下海，到2013年成為中國首富，王健林用了25年時間，不過首富帶來的光環並不足以讓王健林高枕無憂。
隨著經濟環境的演變，萬達必須面對新的競爭，而最嚴峻的問題則來自以電子商務為代表的商業形態的變化。
這股衝擊波，透過王健林與馬雲那個著名的“億元賭約”而廣為人知。
2012年12月12日，中央電視臺中國經濟年度人物評選的現場，馬雲與王健林同臺。
彼時的馬雲剛剛在過去的“雙十一”斬獲了超過190億元的營業額，讓世人感受了電商所蘊含的巨大能量。
而王健林亦是收購了當時排名世界第二的電影院線——美國a院線，他發出豪言：萬達進入的領域，都要做到國內第一，甚至全球第一。
在嘉賓的提問下，王健林與馬雲二人現場進行了一場辯論，主題就是圍繞新興的電子商務是否能夠替代傳統的實體銷售。
在自信“電商會基本取代零售行業”的馬雲面前，王健林並未示弱。
他訂下賭約：“到2022年，10年後，如果電商在中國零售市場份額佔到50%，我給馬雲一個億。
如果沒到，他還我一個億.”
一時間，億元賭約沸沸揚揚。
電子商務的興起，深刻地改變了中國的商業版圖。
根據工信部的資料，截至2013年年底，中國電子商務交易總額已經超過10萬億元，網路零售市場交易規模達18851億元，同比增長%。
這其中，阿里巴巴集團的淘寶和天貓、京東商城、蘇寧易購、騰訊等都已經成長為電子商務的巨頭，而服裝、鞋帽、圖書、酒、食品、傢俱等各類垂直入口網站也快速崛起。
80後、90後的購買習慣已經發生了非常顯著的變化，網路購物成為一種基本的生活形態，電子商務已經跨過臨界點，從過去一種區域性經濟現象擴充套件為全域性性的經濟現象，從流通業擴充套件到製造業，進而擴充套件到服務業和金融業。
故此，它對經濟的影響是全域性性的、根本性的。
正是在這種背景下，王健林和馬雲關於電子商務的賭局才吸引了那麼多的關注，賭局背後，是兩種不同的商業力量在較量，是兩種不同的思維在博弈。
面對電子商務來勢洶洶的浪潮，王健林並非沒有思考，他在接受《華西都市報》的採訪時說，所有的新方式都是對傳統方式的促進，可新方式的出現，卻並非意味著所有的傳統產業將不復存在。
“電商發展很快，但是別忘了傳統零售也在做大蛋糕。
這不是切蛋糕的思維，你切掉別人就沒有了.”
從消費者的角度看，網購的人也經常去逛商場。
“電商和傳統零售並不是非此即彼，任何一個新的模式不可能完全滅掉以前的經營模式，我們都會贏.”
他在2013年底接受鳳凰網“總裁線上”欄目採訪時，曾提到自己對於改變傳統零售業佈局的考慮早於感受到“寒流”到來之前。
“萬達在6年前就有一個規定，就是體驗性消費要佔50%，那個時候還沒有什麼網購，是為了留住人氣.”
王健林希望萬達廣場今後不能只賣東西，而是要增加體驗性消費。
“體驗性消費的一個特點是滯留時間長。
吃飯，一個點，看電影，兩個點，再去洗個腳理個髮時間還要更長，拉長滯留時間，來增加體驗性消費.”
2012年，萬達提高了對這一要求的目標，要求旗下賣場3年內，將體驗性消費提高到60%。
“這樣，純粹買賣類的消費下降，這樣的一個好處是，增加整個商場的黏度，吃喝玩樂都有.”
的確，王健林的說法不無道理，再怎麼說，像修鞋、捏腳、掏耳朵這類行為，是不可能被網路替代的，傳統商業形態自然有其存在的價值。
即便是電子商務高度發達的美國，網路購物佔零售總額的比例也不過10%左右，馬雲認為到2022年，電子商務零售總額比例將超過50%，那幾乎是天方夜譚，這個賭局，王健林的贏率更大。
不過，這個賭局所昭示的，卻是萬達商業模式所面臨的結構性風險。
不管怎麼說，當越來越多的交易透過網路進行，這對萬達旗下的商業地產都不是好訊息，即使像修腳、掏耳朵這種消費行為無法由網路替代，其資訊蒐集和訂單確認過程卻是可以被替代的，商家完全可以把服務網點設立在租金低廉的區域。
因此，作為傳統商業形態的百貨，透過對商品的分類和統合來聚集商業人氣的做法，正在一步步失去價值——萬達透過餐飲、院線等聚集人氣，然後再把人氣衍生到其他商品店面的思路，也正在失去其價值。
面對來自電子商務浪潮的衝擊，王健林必須應戰，萬達必須跟上電子商務這個革命性的潮流。
以萬達現有的資本體量，其可以承受更多的試錯代價，但如果錯過這種商業模式的轉軌，將徹底衝擊“萬達模式”的價值基礎，對萬達旅遊、文化等板塊構成重大沖擊。
正如某些媒體評論，王健林可以失去賭局，但萬達不能失去天下。
萬達集團早就開始佈局應對這個衝擊波。
2012年，在訂立賭約的當月，萬達就開始了萬人招聘，高薪獵取電商人才。
普通工程師年薪38萬元，主任工程師年薪90萬元，平臺技術部總經理的年薪高達110萬元。
萬達電商聲稱，除了馬雲和劉強東，其餘人都可以挖到。
隨後，阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤加盟萬達電商。
2013年9月，萬達電商首次亮相。
3個月後，萬匯網與app上線。
12月底，萬達開始在旗下6個廣場進行電商試點。
截至2014年3月，萬達電商業務進入全國11座城市的20座萬達廣場。
萬達電商的定位，不是淘寶，也不是京東，而是完全結合自身特點的線上線下融為一體的o2o電子商務模式。
所謂o2o，即將線下商務機會與網際網路結合在一起。
在王健林的心目中，購物最重要的是體驗。
“在飯店吃熱騰騰的飯菜和打包好、2個小時送到家裡的感覺是完全不同的，除此以外的一些休閒消費，比如說足療、按摩等也很難依靠網路實現.”
王健林希望萬達可以解決虛擬網路的侷限性，透過線上和離線模式，將銷售貫穿在現實生活與虛擬網路之中。
除此之外，進駐萬達廣場的商戶，也可以藉助萬達電商的幫助，實現線上和線下的同步銷售。
除了o2o，王健林還極其重視透過電商建立起屬於萬達的“大資料”。
根據他的估計，2015年大約有140個萬達廣場，年消費者將超過20億人。
這些人是什麼人，處於怎樣的年齡段，他們的消費習慣如何……這些問題，當前的萬達似乎很難回答。
而透過電商顯然可以幫助萬達構建起一個覆蓋面極廣的資料庫。
萬達意在將旗下的所有業態，包括商場、院線、酒店、度假區等，共同為“大會員制”的電商平臺服務。
例如，在萬達廣場消費過的顧客，可以享受積分數額1%或不等的兌換消費貨幣的權益。
而萬達的會員更可以在所有的萬達廣場，乃至萬達旗下的各種業態，享受等同於貨幣的積分消費。
訂立賭約整整一年以後，王健林在接受媒體採訪時，表示將放棄賭約。
他說，當時的賭約是應節目組要求，為了活躍氣氛而立的。
賭約雖然是玩笑，但王健林當時說過的“向馬雲學習”，卻有條不紊地進行著。
顯而易見，萬達對於電商的寄託，也反映了其在高速擴張時代的隱憂。