萬達在商業地產專案上的崛起，有賴於王健林採取的一種被其命名為“訂單商業地產”的營銷策略模式：即先找知名商家籤租賃合同，然後蓋商場。

可以說，訂單商業地產模式極大地降低了商業風險。

而在諸多知名商家中，王健林最先打算合作的就是極具號召力的沃爾瑪。

當初在長春萬達廣場專案拿下之前，王健林找沃爾瑪合作可謂四處碰壁。

最初王健林連沃爾瑪的負責人都聯絡不上，不過隨著他堅持不懈的努力，終於和沃爾瑪主管發展的副總裁碰面了。

雖然王健林得償所願，但是第一次碰面他完全能夠感受到對方對萬達的輕視。

幾次三番後，沃爾瑪才勉為其難同意和萬達專案合作。

而合作的第一步準備工作，就是選址。

在沃爾瑪得知王健林將萬達廣場的選址定為長春後，他們的發展總監一口否決了，因為：沃爾瑪以前在美國選址的時候，只會選擇郊區，從來不會選擇城市，更不會選擇城市的中心。

王健林有自己的想法，他不願意就此放棄。

最後，他親自找到了沃爾瑪亞洲區總裁，並對他闡明瞭萬達的具體構想。

沃爾瑪亞洲區總裁聽後，覺得構想的可行性非常大，於是他到長春的萬達選址作了考察，認為可以一試。

由此，長春萬達商業廣場成功開業。

事實上，王健林早就預料到自己的這一決策會取得成功，但是他並沒有想到長春萬達商業廣場開業後會如此火爆。

而沃爾瑪看到這樣的情況，放下了高高在上的架子，決定再和萬達籤5個市中心店的合約。

王健林極力爭取來的與沃爾瑪的合作專案，逐漸發揮出了其固有的潛在價值。

作為入駐長春萬達廣場主力店的沃爾瑪，也很快以其豐富齊全的商品、舒適的環境和讓人信賴的品質，獲得了消費者的青睞。

沃爾瑪的轉變，讓其他商戶聞風而動。

據說，萬達早期在和沃爾瑪合作時，基本上秉承著“半租半送”的思想，但是，長春萬達商業廣場的成功，讓其他商戶看到了其背後可以賺取的巨大效益，因而他們紛紛跑來與萬達合作。

萬達早期在與沃爾瑪的合作上吃了一點虧，但其背後的廣告效益卻不容小覷。

而且，隨著萬達的發展，它與沃爾瑪之間的地位，也在無形中發生著一絲微妙的轉變。

這不失為王健林“舍少取多”經營大計的現實版本。

隨著萬達的發展，與其合作的商家也逐漸多元化起來。

比如，與其合作的超市除了沃爾瑪以外，還有家樂福、tesco、華潤等，而且其中的大多數商家表示，只要萬達願意合作，他們甚至願意放棄選址的權利。

也就是說，萬達將萬達廣場開到哪裡，他們就會到哪裡和萬達簽約。

以前，沃爾瑪和萬達合作需要6個月才能定下來，而此時萬達只會給沃爾瑪60天的考慮時間。

如果沃爾瑪同意，就可以談關於合作的具體細節；如果沃爾瑪超過了60天還沒有給萬達答覆，萬達將會找其他商戶合作。

長春萬達廣場沃爾瑪店業績節節攀升，使得最初將信將疑的沃爾瑪打消了疑慮，雙方的合作關係也上了一個臺階，在後續開發的5個萬達廣場中，沃爾瑪都作為主力門店協同跟進。

“沃爾瑪基本上就跟著萬達走了”，王健林提起這一時段與沃爾瑪的合作，仍是一臉得意。

其實，與沃爾瑪的持續合作對萬達也至關重要，因為這種主力店穩定性好，人流量大，可以提升整個購物中心的人氣，從而惠及中小店鋪。

2005年，萬達又與國美電器結成了同盟關係。

國美是中國最大的家電零售連鎖企業，身處行業領先地位，但其最大的競爭對手蘇寧電器，計劃在2005年新建150家門店，並且開始在經營面積超過1萬平方米的大店方面試水。

面對對手的大動作，國美自然不能坐以待斃，其決定在經營規模和內容上實現突破，故此，與萬達廣場的合作也就順理成章了。

王健林曾評價說，國美在業界擁有聲譽，其品牌知名度對帶動消贊者有重要影響，萬達果斷選擇結盟，此舉不僅使其收穫了一個知名品牌，更增加了萬達與其他主力店談判的砝碼。

不過，大型超市、百貨的入駐，雖然看著熱鬧、繁華，但商業地產商往往需要在租金上給予比較大幅度的折讓，因此其租金收益相對較低，而那些中小店鋪才是創造收益的主要力量。

王健林自然知道這一點。

因此，當沃爾瑪、家樂福、百盛這樣的“大房客”為萬達帶來知名度上的益處後，萬達也把不少精力投注在“小夥伴”身上。

誕生於瀋陽的大玩家超樂場，是萬達較早的合作物件之一，最初經營狀況不算景氣，萬達就同意減免一部分租金。

但隨著萬達擴張速度的提升，大玩家明顯掉隊了，王健林卻並沒有拋棄、放棄，而是積極尋找幫扶辦法，比如讓萬達的財務部免費幫它收錢和管賬，降低大玩家的人力成本等。

後來，大玩家獲得了幾千萬美元的風險投資，發展成為中國室內娛樂行業的第一品牌。

毫無疑問，王健林的長遠眼光，在此處凸顯出了巨大價值。

除此之外，還有一些更小的餐飲品牌也都經營有方，深受消費者歡迎，但因為規模有限難以跟上萬達的擴張步伐。

王健林當機立斷，給出了十分優惠的政策：“像這種企業，我就跟對方談條件，比如前期裝修的2000萬我幫你出，分10年攤到租金裡，對方一聽很高興啊，只要出個幾百萬、置辦些‘鍋碗瓢盆’就能開個店了，他當然願意跟著我走了.”

在商業地產領域幾年摸爬滾打下來，王健林已經對這一行洞若觀火，可以最佳化業態的分佈。

比如，在各大城市的萬達廣場，餐飲店鋪始終集中在最項層。

這也是王健林的首創，他還特地為此發明了一個理論名詞——“瀑布效應”。

他分析：“中國人的特點就是好吃，你把各種美食弄到一起，做到最上面一層，他為了吃，就會跑上去；下來時他必須經過一些路徑，這樣就能增加顧客的滯留時間，就像瀑布一樣，從上面一點點流下來.”

同時，緣於和沃爾瑪簽訂的長期戰略合作協議，萬達發展出的“訂單式”也逐漸成熟。

在萬達專案開工之前，關於主力店招商的問題已得到妥善解決，整個專案超過一半以上的租賃面積已名花有主。

在實際操作中，王健林也極為“人性化”，即搞清楚大租戶的需求，繼而按需定製，為租戶量身打造。

商業地產成功的要訣之一，就是要為租戶考慮，租戶賺到錢，萬達才能賺到錢。

談及規劃，大致的流程是：萬達廣場招商開始後，規劃院唱起主角，為簽約主力店的入駐打好前站，從商鋪到細節運作事無鉅細，為的就是不讓商家進駐後自行改建、二次裝修，這會節省不少費用。

經過這樣的規劃，每一座萬達廣場都會在“先租後建、滿場開業、開業旺場”的大前提下順暢發展，商戶與萬達方面實現雙贏，這也會使得萬達在商業地產開發方面將風險降到最低。

萬達和戰略合作伙伴之間有約定，把中國的城市劃分為“一等”和“二等”兩個等級，其中，北京、上海、廣州、深圳均系一等城市，其餘的則一概歸於二等城市之列。

兩種城市等級，自然就有相匹配的平均租金，這種劃分，也在一定程度上減少了合同談判時間。

其後，在面積、城市、租金等方面全部敲定後，一份存在於萬達和主力店租戶之間的合同或確認書也是必不可少的，至此，才能進入最後的建設階段。

萬達的“訂單商業地產模式”，實現了在最短時間內帶動周邊區域發展的目的，這使得其所在區域成為新的“城市人氣中心”。

據悉，這樣的人氣中心，平均每日有8萬～15萬人的客流量，高峰時，甚至逼近30萬人。

顯然，這極大地提升了消費需求和城市的繁華程度。

後來，這種訂單商業地產模式演變為萬達集團的核心競爭力之一，王健林自豪地表示，這種“訂單地產”模式，令眾多商業地產跟進者模仿，但始終未曾被超越。