幾經週轉，王健林好不容易與沃爾瑪繫結，可讓他頗為尷尬的是，長春萬達廣場差點將雙方的合作計劃演變成一場鬧劇。

長春萬達廣場建好後，因為有沃爾瑪這樣的主力店鋪入駐，王健林信心滿滿，把分割出來的商鋪賣到每平方米兩三萬元的高價。

當時，王健林曾對公司高管說，這單生意若是搞好了，將為萬達帶來不可預估的收益。

直到今天，陸民傑依然認為，當時他們的營銷策略是絕對正確的，因為當商鋪落成之後，長春市民爭相購買，其中，不少政府機關人員亦有參與購買，很快，店鋪銷售一空。

賣完了產品，萬達方面覺得自己的工作做完了，便準備結算走人，可這讓業主們相當不滿意。

原因是，最初萬達方面表示，商鋪每年每平方米的月租金差不多可達到500元，以12%的年回報率計算，8年時間基本可收回成本。

這個演算法沒錯，可萬達沒有搞清楚一點，當時業態並不成熟，高額租金並非每個商家都能承擔起，於是，商家歇業、商鋪空置的情形便出現了。

陸民傑說：“按照商業地產的約定俗成，地產商在蓋好房子的同時也要負責幫助業主招商引資.”

可當時王健林還不清楚這些，便吃了大虧。

萬達進入商業地產領域，最初的想法顯然比較天真，只想著出售物業之後，快速回籠資金，以便全身而退，卻不知這種做法，會令全域性難以掌控，從而對物業投資價值帶來負面影響。

王健林之前主要做住宅地產，對商業地產的運作和管理缺乏經驗，加上當時的團隊內部沒有專業化招商團隊，同時又缺乏零售商業領域的資源，導致招商環節出現大問題，也即在情理之中了。

很快，投入巨資購買了商鋪的業主們發現，他們期待的租金回報沒有著落，失望至極的他們便到萬達廣場專案辦公地點討說法，甚至險些發生流血事件，這就是當年的“長春事件”。

當時，陸民傑是“維穩”行動的主要參與者，業主與萬達員工形成的混亂局面，他至今仍記憶猶新。

毆鬥行為、萬達員工被潑開水，如此極端之舉均有發生。

此情此景，差點讓萬達從此退出商業地產領域。

王健林趕緊召開董事會，針對此事商討解決辦法。

幾天之後，萬達董事會再次召開，王健林在會上作了深刻檢討：“前面發生的問題以及現在存在的問題都是我一個人的責任，由我自己承擔。

我還是不成熟，明知道這樣做可能會有問題，但是還是這麼做了。

我的行為完全是飲鴆止渴。

造成這樣的結果，我要做出反省.”

王健林及時懸崖勒馬，為時未晚。

事實上，聰明的他不可能預料不到發生的事情，可他仍堅持那樣做，是有其苦衷的。

一方面，應該是和當時王健林面臨的壓力有關；另一方面，他的確求勝心切，希望透過這個竣工專案，儘快確立商業地產的價值；再一方面，那個時代的萬達體量尚小，早點賣出商鋪有利於收回資金，幫助企業資金迴圈。

而“長春事件”的發生，給了王健林教訓，也讓他對商業地產的複雜性有了更全面的認識。

如果說，住宅地產在把房子按期按質造好交付後，基本就算大局已定的話，那麼對商業地產而言，這幾乎才剛剛開始，因為後續穩定的商業執行才是商業地產價值的體現。

痛定思痛，王健林在後來逐漸琢磨出了“訂單地產模式”，也就是事先與承租商戶簽好合約。

而眼下，為了儘快安撫商鋪業主的情緒，同時也為了挽回萬達的品牌榮譽，他將幫助業主招商這一塊設定成萬達集團最重要的業務之一，由此，萬達商業管理的功能逐漸形成和完善起來。

王健林秉承專業化的人才理念，為了拓展招商資源，解決商業管理這一短板，以每月4萬元的高薪招聘這一領域的管理人才，並迅速組成了一定規模的招商隊伍。

陸民傑說：“舉個最直觀的例子來說董事長對招商這一塊有多看重，大連市唯一的萬達廣場，光這一個廣場就有200人左右的團隊在專門負責業主的招商工作.”

一波未平一波又起，這邊的事件剛剛告一段落，王健林再次陷入“漩渦”。

瀋陽萬達廣場步行街及商鋪，於2003年正式在瀋陽太原街商業步行街開業。

瀋陽太原街商業步行街，位於瀋陽和平區，堪稱中國東北最有影響力的時尚彙集地，其影響力輻射整個東北。

早在10年前，包括泰國正大、美國協和、香港嘉裡、新加坡溫氏兄弟、美國善美等國家和地區的著名商業集團，便已浩浩蕩蕩地開進太原街，希望在此實現自己的商業地產神話，不過，他們卻因種種原因最後都無功而返。

2002年，萬達來到了被冷落已久的太原街。

在這裡，王健林看到了商機，決定將萬達廣場開在此處。

這一次，萬達廣場的建造和銷售都相當順利，在萬達“以租金養商戶”“一鋪富三代”“零風險”“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等極具誘惑力的廣告大戰下，購買者蜂擁而至，短短一年時間，354個商鋪售罄，萬達回籠近億元資金。

2003年12月23日，瀋陽萬達購物廣場正式開業。

可讓人大跌眼鏡的是，已經迎賓送朋的商鋪中，空調設施、封閉型大棚居然未配備，甚至連廁所都沒有，至於無人打掃衛生、水管爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴等細枝末節之事，更是層出不窮，這樣的萬達，還如何讓消費者光臨呢？對此，商鋪業主們自然十分不滿，而且他們對商鋪結構和建築質量亦頗有微詞，開始與萬達溝通“賠償問題”。

這一次，商鋪業主們鬧得聲勢遠比“長春事件”更大，甚至有個別業主還鬧到了北京。

部分業主為了“維權”，決定退鋪，且不惜到法院起訴萬達。

為此，萬達與業主前後打了200多場官司。

出了這麼大的事，王健林自然不能坐視不理。

萬達方面考慮到小業主的利益，推出“統一包租經營”策略，還特地把大型百貨公司的老總聘來，向其取經。

之後，萬達方面開始著手為商鋪加屋頂、通暖氣、安裝多部電扶梯，總之，為了彌補之前的缺損，不惜耗費了幾千萬元。

瀋陽萬達廣場，在各種糾結中勉強經營了幾年。

至2007年，萬達內部經過反覆論證，覺得太原街萬達廣場在最初的設計上有失誤，後期的補救措施也只是治標不治本，解決不了根本問題，唯一的解決辦法，即是拆掉重建。

就這樣，瀋陽太原街萬達廣場於2008年拆除重建，2009年竣工後重新開業。

毋庸置疑，能做出這樣的決定，足見王健林的魄力，畢竟拆除所帶來的損失是巨大的，可這與萬達品牌相比，就顯得微不足道了。

而王健林除了拆除重建，還按照比例給予此前購買商鋪的業主一定的補償，這個補償的數額，高達8億元！試水商業地產，萬達付出的不僅是金錢的代價，無論是“長春事件”還是“瀋陽事件”，都對萬達品牌本身造成了一定的負面影響。

不過，王健林力挽狂瀾，在事件初始階段即能做出最快的反應，而在事件趨於惡化之前迅速補救，也證明其誠信經營的初衷。

陸民傑感慨道：“王健林有一點讓人佩服，就是無論出現什麼錯誤，他都能從中吸取教訓.”