成都之行我們跟管委會溝通的挺好，他們介紹了各種獎勵補貼的政策和條件，還有跟投資相關的、上市有關的、傑出人才引進有關的獎勵，他們比其他城市聰明的是，把自已的KPI設定到獎補政策裡，透過資金扶持引導企業落戶和發展符合產業政策，符合招商導向。另外就是對企業營收、納稅額、投資額等指標，細化到未來3-5年，每一年的獎補兌現，都要跟企業的業績兌現掛鉤，還要簽署協議，這簡直就是主管部門對下屬企業的績效考核思想。帶著明顯的對賭成分。估計管委會主任是國資委調來的。招商處長還安排人帶我們在南區和西區考察了一下辦公環境，西區本來不想去的，但老闆跟他們說過，未來我們需要投資建立自已的封測廠，所以還是帶我們去考察了先進製造基地的標準廠房。看完廠房我們直接到雙流機場趕飛機了。
Vicky的事我沒跟Daisy提到，我想時機到了她自然會知道，女人間的事還是少摻和。不過對於研發專案管理的問題，我覺得是需要給Vicky一些幫助，讓她從瑣碎的日常管理事務中解脫出來。去年研發專案加計扣除的成功突破，老闆也說過要加強研發專案管理。把研發專案管理規範了，對公司研發方向的判斷，專案評價來說，對財務合規，研發費用資料準確完整來說，都是非常重要的。而在房地產行業近20年，經歷住宅、商辦、園區開發完整流程的我，這點小專案的管理，簡直就易如反掌。
做好研發專案管控，需要做到2個層面。第一步是研發專案立項的評審機制，要建立核心指標來評選專案，以資料說話，公司沒有投決會，這專案立項的評審就特別重要，專案經理要對專案收入、成本、費用發生額和現金流進行估計，財務部門進行指標測算，對經濟效益和投資可行性提出專業意見。這一步只要跟Vicky商量確定就行。這樣可以減少Vicky很多的工作量，她就看最終指標就行，指標不達標的專案，甚至流程都走不到她那裡。除非老闆從戰略高度對專案進行特批，專案才能繼續做下去。事後財務部也將會歸集專案收入和成本、費用的實際資料，與當初的預測進行差異對比分析。
第二步是建立專案跟投機制，這涉及老闆的利潤分享了，也跟專案管理人員和相關工程師的切實利益有關，還影響到個人的薪酬體系，需要跟老闆專題彙報，也要跟Lisa、Vicky溝通實操細節。
我讓Anne跟Vicky約了一個語音會。
“Vicky，我會根據公司現有的專案立項表格和流程，編制新的測算表和審批流”我跟Vicky說道，她帶著助理Cindy來參會。“總體的原則，就是PM負責專案資料錄入，銷售條線負責專案收入資料複核，採購條線負責成本資料複核，你這邊重點是研發人工費稽核，我們財務部會檢查資料合理性和邏輯性，並對專案綜合指標進行評價。”
“好呀，各部門的負責人都參與立項審批，我稽核人工費也比較有把握。”Vicky看著我設立的專案測算系列表格，有她熟悉的地方，也有她首次看到的內容。
“關於綜合指標，請Anne來介紹一下”這部分內容是我指導她做的，她完善了測算表的公式，正好在會議上展示一下。
“目前主要設定了2大指標，一個是IRR，一個是NPV”Anne對著測算表給大家做了詳細說明。
“Vicky，Cindy，你們看還有什麼需要麼”我感覺她們聽的有點似懂非懂，得讓她們提提意見，深度參與進來，這樣將來執行還會順利。
“我們有些研發專案，預測都是生命週期8年來算，可是技術更新很快，產品迭代之後可能出貨量就很少了”Cindy描述了一些量產專案的狀況,Vicky馬上接過話來說道，“新專案還要增加個考核指標，就是看誰先收回投資。”
“感謝二位的意見，我們可以增加一個動態投資回收期指標”這樣正好3個綜合指標，足以滿足專案評審需要了。接著我們又過了一下測算表的設定細節和審批流程，後續將把流程放到OA裡，走線上審批，這樣大家都比較方便。
幾個專案跑下來之後，大家都覺得立項審批互相牽制，規範而高效了。Vicky很感謝我，說要找機會來上海請我吃飯。老闆也覺得不錯，他主要關注產品毛利率，競品對標，晶圓長和封測廠供應鏈的選擇，還有產品生命週期。他關心的資料和指標我們測算表都有了，為此他特意表揚了我們財務部。
“Jack，聽說你在研發專案管理方面還有進一步的想法？”老闆電話我說道，看來Vicky也跟他提到了我的計劃。
“老闆，目前專案評審的機制，建立了職能部門對PM預測的專業評估，一定程度提高了專案立項的科學性，但資料畢竟都是預測的，跟實際還是會有較大的出入，另外專案實施的結果，跟專案參與各方的利益掛鉤也不強，很難調動積極性”我說話儘量婉轉，站在客觀中立的角度。
“你的意思是要在專案投資及回報上設立對賭？”老闆很聰明，很快就知道我的意圖，對工程師他是很大方的，之前主要靠給股權激勵，但專案層面的激勵還沒有，有些專案做的很成功，有工程師的努力、市場的原因和運氣的成分，有些專案做到中途沒前景，被叫停了，但前期的研發投入和機會成本也是很大，這個時候沒人站出來負責。
“我以前在地產行業，專案跟投是比較成熟的機制，能夠很好的挖掘專案潛力和激發專案團隊的積極性，風險共擔，利益貢獻，有力的促進了公司的發展”老闆是非常愛看書，還跟喜歡跟不同行業的人交流，專案跟投他肯定有所耳聞。
“你先出個方案，拿幾個已經量產專案的實際資料測算一下，然後跟Lisa、Vicky討論之後報給我”老闆把任務佈置下來了。
老闆喜歡掌控大局，他喜歡對標分析，喜歡敏感分析，特別強調邏輯性，然後他再做選擇題。我想有幾個原則性的問題，我要在方案裡體現出來，由老闆進行取捨。首先是哪些研發專案可以參考跟投，這個得老闆定，不是所有專案都一個標準。其次是頂層設計上，我們適合虛擬股權，而不是真實股權，員工透過合夥企業出資，然後投資到不同的城市公司，再對應相應的研發專案，員工沒有公司管理權，不影響老闆控制權。再次，員工參與專案的投資比例，是20%還是30%，要測算過最終回報大小來確定。當然，假如專案虧損，那麼員工承擔的部分，是否要封頂，這也是需要老闆權衡的。最後就是跟投人員範圍，哪些人強制跟投，哪些人自願跟投，人員範圍得跟Lisa和Vicky討論後由老闆拍板。
最終我讓Kitty測算了盈利較好、盈利一般、虧損三個典型專案，分析了專案研發階段投資額（主要是人工費、研發領料和間接費用）和運營階段銷售額、成本額和現金收支。對專案ROI、IRR、投資回收期等指標進行了測算分析。對員工不同的出資比例以及獲得的回報情況，進行了模擬計算。除了測算底稿，寫了文字報告，做了PPT簡報，跟Lisa和Vicky討論了好幾次，也徵求了一些資深PM的意見，再專題跟Ken彙報，最終報給老闆。
老闆提了一些修改意見，然後指示Lisa編寫專案跟投制度，Vicky挑選專案清單，老闆將親自選擇試點專案。Daisy負責成立合夥企業，組織員工宣講會。我配合大家工作，專案確定後完成各種測算。