2012的9月底的萬達年會上，王健林就表示，萬達廣場的客流量平均增幅掉到了個位數；萬達廣場銷售的產品單價也在下降，表明消費者的消費意願出現了下滑。

同時，萬達的迅猛發展，也使得很多品牌商家感受到壓力，有些似乎跟不上萬達廣場的腳步。

與其付出更多的成本去開設新的店面，有些商家更願意提高原有店面的盈利能力。

電商，給高速擴張的萬達，提供了一個整合內部資源、服務、推廣、資料的絕佳平臺。

但是，萬達的電商之路，走得並不順利。

2014年3月，原萬達電商ceo龔義濤離職，coo馬海平也於7月初辭職創業。

龔義濤曾在離職後接受媒體採訪時表示：“在萬達，通常先是用ppt的模式向領導請示彙報，所有的事情都需要領導批准才能做。

我們網際網路企業出身的人沒有這個習慣……公司的管理上，網際網路企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況.”

萬匯網的頁面上，只包含萬達廣場的品牌及商業活動的介紹，雖然涵蓋的專案眾多、內容豐富，但仍然不能提供線上購買功能，僅能夠下載餐飲、服裝、休閒娛樂等優惠券，不支援線上下單——其線上線下的聯動性顯然沒有真正體現。

長久以來，萬達電商的模式依然止步在“薄利多銷”的營銷層面，本質上還是以低價來吸引消費者。

同時，萬達的各個業務之間，體系相互獨立；萬達廣場之間也是各自為政，在資源、服務、資料互通方面都存在難度。

萬達電商作為萬達內部的一個全新平臺，如何整合巨大的資源，無疑是一個問題。

在此之前，也沒有任何能讓萬達這樣的商業巨頭借鑑的成熟模式，萬達只能摸著石頭過河。

在已有的電子商務巨頭各自佔山為王的今天，萬達進入電商領域實在太晚，品牌的建立可謂困難重重。

萬匯網上線接近兩年，至今默默無聞。

而萬達雖然有豐富的線下資源，但在網際網路和移動互聯、線上支付領域，經驗幾乎為零，這也是制約萬達電商發展的重要因素。

公開資料顯示，全國零售企業百強中，有接近60家開展了電商業務，可運營情況均不理想。

王健林並不希望萬達電商永遠如此。

2014年7月17日，萬達集團董事長王健林在半年工作會議上作報告，決定重振旗鼓，投入巨資升級萬達電商戰略，給原本就烽煙四起的電商戰場拋下了一枚重磅炸彈。

在這份手寫的工作報告中，“電商”一詞被提及多達28次。

王健林稱：將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，首期投資50億元，爭取在3年的時間內，尋求一條適合萬達的電商之路。

王健林並不急於在這段時間內獲得收益，而是更看重萬達電商的發展前景，他希望大家一提起萬達電商，就立刻聯想到真正的o2o。

豪擲50億，無疑凸顯了萬達電商在前兩年出師不利之後的痛定思痛。

王健林在半年工作會議上提出“全力發展電商”，“所有網上資源全部給電商公司。

這不是要求，而是紀律.”

“要儘快把萬達電商推向市場，要讓大家看到萬達電商的企業形象.”

“找到盈利模式.”

“放手讓電商發展.”

如同立下軍令狀一般，王健林這一回對電商勢在必得。

按照他的預計，2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。

而按照目前的發展態勢來看，用王健林的話說，不動產在2014年就可以做到“世界最大，客氣點說是最大之一”。

王健林認為，萬達的文化旅遊不久之後便會產生全球性的影響力，金融產業的迅速發展自然不在話下，而萬達零售也會在併購的道路上獲得長遠的發展。

在前四個板塊基本靠譜的情況下，電商成了發展的重中之重。

前景遠大，但王健林堅持不懈追求的依然是做出萬達的o2o。

然而，過去的o2o也的確鮮有成功案例。

畢竟，o2o不只是物理層面上打通線上線下，更是從深層次去實現線上線下的渠道、資料和服務的締結，即沒有所謂的線上線下之分，所有的顧客都是屬於公司的。

不過，萬達依舊面臨著各自為政的局面，已有的支柱產業已成氣候，如何讓一個嶄新的部門統率全域性，利益的分配又將如何達到平衡呢？也有媒體稱，王健林做電商，其實有著更長遠的打算，萬達電商的背後隱藏著更大的利益版圖：它正在嘗試建立一套全新的積分系統來替代以往單一的貨幣交易，形成全新的“萬達消費體系”。

因為萬達的pos（pointofsale銷售終端）系統是自建的，如果線上線下可以打通，並且讓消費者和商家習慣了透過萬達的積分體系進行消費，那麼萬達就可以將積分發展為消費貨幣，建立起和人民幣的通兌規則。

而王健林本人也曾提到，萬達各系統都不得私發銀行卡，待時機成熟，萬達將要投資一家銀行。

王健林給萬達電商三年時間，這三年裡，萬達電商必須找到盈利模式，即使沒有找到盈利模式，也必須要找到盈利方向。

王健林並沒有打算單打獨鬥，他聲稱，接下來將聯合中國最大的幾家電商，那究竟將與誰強強聯手呢？在萬達開始電子商務衝刺之際，已經在電子商務世界確立領導地位的馬雲也沒有閒著。

阿里巴巴早已聯手銀泰百貨，試圖打造一個o2o領域的開放平臺，全面打通會員體系、支付體系，實現商品的對接。

2013年5月，阿里巴巴集團、“三通一達”（申通、圓通、中通、韻達）及相關金融機構共同投資創立了“菜鳥網路科技有限公司”。

菜鳥網路以打造中國智慧物流骨幹網為名，在全國多個城市低價圈地，試圖打造一個社會化和開放化的物流體系，旨在解決電子商務的物流瓶頸，帶動整個零售業態的進一步網路化。

對這些巨頭來說，追趕商業形態的變化，確立領先者地位，幾乎是必然的。

馬雲動作迅速，王健林也迎頭趕上。

2014年8月29日，萬達宣佈將與百度、騰訊共組電商公司，三家公司對“萬達電商”的首期總投資高達50億元。

其中70%的股權握在萬達手中，百度、騰訊各佔15%。

由此可見，阿里巴巴和萬達這類幾乎從完全相反方向出發的公司，或許將在商業叢林的某個地方狹路相逢，展開一場激烈的競爭。

人們不會懷疑王健林迎戰電商衝擊的意志，而王健林不停唸叨的o2o模式，能否穿越大浪潮衝擊下的商業迷局，尚且未知。